公司經營管理制度
在現實社會中，各種制度頻頻出現，好的制度可使各項工作按計劃按要求達到預計目標。到底應如何擬定制度呢？下面是小編為大家整理的公司經營管理制度，希望能夠幫助到大家。
公司經營管理制度1
為推動公司戰略目標的穩步實現，塑造重視價值創造的績效文化，有效發揮績效考核的評價和引導功能，建立責任風險與薪酬收入相匹配的激勵約束機制，充分調動經營班子的積極性和創造性，促進公司快速起步，持續健康穩定發展，實現出資人的價值最大化，特制定本辦法。
一、經營業績考核的原則
1、戰略核心原則。經營業績考核要緊緊圍繞公司整體發展戰略確定評價標準和評價目標，推動公司近期和中長期戰略目標的實現。
2、績效導向原則。將經營業績考核結果同激勵約束緊密結合，充分體現強激勵、硬約束，使經營班子的收入水平與責任、貢獻緊密關聯。
3、可持續發展原則。經營業績考核既要關注現實經營業績，更要關注和倡導均衡、健康、可持續發展。
4、客觀公正原則�？己嗽u價要符合客觀事實，考核結果要以各種經審計的統計數據和客觀事實為依據。
二、經營業績考核的管理機構
�。ㄒ唬┙洜I業績考核管理機構
公司董事會是經營業績考核工作的管理機構，經營班子的經營業績考核工作在董事會的領導下進行。董事會的職能：
1、負責審議經營班子的經營業績考核辦法；
2、負責確定年度經營業績考核指標目標值；
3、與經營班子簽訂經營業績考核責任書；
4、組織對經營班子進行經營業績考核；
5、根據經營業績考核結果，對經營班子實施獎勵和處罰，確定績效薪酬發放。
6、經營班子對考核結果提出申訴后的復核和調處。
（二）經營業績考核辦公室
董事會經營業績考核辦公室設在組織人事部，負責經營業績考核的具體工作，其職能是：
1、根據董事會的要求擬定經營班子的經營業績考核辦法；
2、協助董事會收集匯總考核指標目標值；
3、協助董事會組織實施經營業績考核工作；
4、對考核結果進行計算統計匯總；
5、依據考核辦法和考核結果提出薪酬發放建議；
6、組織經營業績考核責任書的簽訂；
7、董事會交辦的有關經營業績考核的其他工作。
三、經營業績考核的范圍
本辦法考核的經營班子是指公司的領導班子成員，包括領導班子正職和領導班子副職。
公司所屬全資、控股公司以及事業部負責人的經營業績考核辦法由公司制定，經經理辦公會研究通過后執行。
四、經營業績考核的內容
年度經營業績考核指標分為基本運營指標、戰略發展指標、風險預警指標及年度重點工作目標。
1、基本運營指標包括利潤總額、營業收入、主營業務利潤率、凈資產收益率、成本費用毛利率、應收賬款周轉率等指標。
2、戰略發展指標包括新簽合同額、科技研發、工法或標準制定、品牌維護、市場占有率、人才培養等指標。
3、風險預警指標包括安全生產、質量標準、法律訴訟等方面指標。
4、年度重點工作。根據不同發展階段所需完成的重點工作，可以在上述指標之外增設約束性指標或年度重點工作要求。
董事會將根據初創階段或者特殊發展時期等不同發展階段的管理需要，對上述考核指標進行組合性選擇，具體考核指標、所占權重及計分規則在當年的經營業績考核責任書中予以明確。
五、經營業績考核的方式
對經營班子的經營業績考核分為年度考核和任期考核兩部分。
1、年度考核期為每年度1月1日至12月31日。
2、任期考核以三年為一個考核期。由于特殊原因需要調整任期考核時間的，由董事會決定。
3、任期考核是對年度考核的完善和延伸，引導經營班子關注中長期發展，力求考核工作更加精準、更加規范、更加有效。
4、董事會將根據實際管理需要，適時制定任期考核辦法。
六、經營業績考核的程序
（一）經營業績考核目標確定
1、年度經營業績指標由經營班子根據董事會年度經營業績考核要求、公司發展規劃及經營狀況，結合年度經營預算提出本年度擬完成的經營業績考核目標建議值，并將目標建議值、有可能影響考核結果的重要事項等以書面形式報董事會�；具\營指標目標值原則上不低于上年考核指標實際完成值或者前三年考核指標實際完成值的平均值。
2、董事會根據國家和本市宏觀經濟形勢、行業及市場形勢、公司發展規劃、實際經營狀況等情況，在年度經營預算的基礎上，參考同行業情況，對經營業績考核目標建議值進行審核，并就考核目標值及有關內容跟經營班子溝通后確定。
�。ǘ┙洜I業績考核責任書簽署
由董事長代表董事會、由總經理代表經營班子簽訂年度經營業績考核責任書。
（三）經營業績考核目標調整
考核期內，如遇國家法律法規、相關政策、市場形勢等情況發生變化、或因不可抗力等因素影響，導致考核指標明顯不適用時，經營班子可向董事會提出書面申請，董事會認為確有必要調整的，可依據董事會意見對相關考核內容進行調整。
（四）經營業績考核動態監督
考核期內，董事會對經營業績考核責任書的執行情況進行指導、督促和動態監管。經營班子要定期向董事會匯報經營管理情況及經營業績考核指標完成情況。董事會對經營管理過程中發現的問題，及時作出警示，督促經營班子及時采取應對措施，提交整改方案。
（五）經營業績考核指標考評
總經理應在年中、年末向董事會進行述職，并在考核期滿90日內向董事會提交經營業績考核指標完成情況報告。董事會依據經審計的企業財務決算報告和經審查的統計數據，對考核目標的'完成情況進行考核，形成經營業績考核結果及評價意見�？己斯ぷ饕话阍诖文甑�6月底前完成。
�。┙洜I業績考核結果調控
董事會可根據政策法規、宏觀經濟形勢、市場環境、技術變革等外部環境變化，以及人力資源、財務狀況、政策支持等內部因素，對考核結果進行合理調控，以確保經營業績考核結果的客觀公正。
�。ㄆ撸┙洜I業績考核結果反饋
由董事長代表董事會將考核結果反饋給經營班子，并進行績效面談，分析存在的差距，確定下一步的改進措施，以便更好的指導、幫助、激勵和約束經營班子成員。
（八）經營業績考核結果申訴
如經營班子對考核結果存有異議，可以在收到考核結果后的五個工作日內以書面形式向董事會進行反饋。董事會收到反饋意見后，負責組織核實相關考核內容，并在十五個工作日內向經營班子反饋核實結果。復議仍不能達成一致的，可提交股東會審議。
七、考核結果的應用
（一）績效薪酬的計算
根據年度經營業績考核結果計算和兌現經營班子的績效薪酬。經營班子正職的績效薪酬計算方法：
績效薪酬=（年度目標薪酬－基本年薪）×績效考核系數績效考核系數=年度績效考核得分÷100經營班子副職的年度薪酬，根據崗位、責任、風險和貢獻，合理拉開差距，在正職實際年度薪酬的0.7-0.9之間確定，具體分配系數由董事會研究確定。
�。ǘ┠甓饶繕诵匠甑拇_定
經營班子正職的年度目標薪酬由董事會根據當年市場和行業薪酬水平、經營管理難度、考核指標確定、人才引進需要、社會平均工資增幅、物價水平等因素，結合上一年度的實際經營業績、人均產值和人均創利等情況在當年的經營業績考核責任書中進行明確。
（三）特別獎勵
年度經營業績或者專項工作業績特別突出時，董事會可以對經營班子實施特別獎勵，也可以對有突出貢獻的經營班子成員實施特別獎勵。
�。ㄋ模┫嚓P處罰
有以下情形之一的，視情況減發經營班子或者相關責任人的績效薪酬：
1、由于管理工作失誤，導致重大決策失誤、重大安全和質量責任事故、重大環境污染等責任事故，造成嚴重不良影響或者國有資產損失的；
2、違反《中華人民共和國會計法》、《企業會計準則》等有關法律法規規章，虛報、瞞報財務狀況的；
3、違反國家法律法規和規章，造成國有資產損失的，按照《市國資委監管企業資產損失責任追究暫行辦法》相關規定執行；
4、形成潛虧或者不良資產增加的；
5、無正當理由，實發工資總額超過核定工資總額或者人均增幅超過核定比例的；
6、進入穩定發展期后，員工平均工資負增長的；
7、未完成董事會下達的其他工作任務的。
八、薪酬管理
1、經營班子成員的基薪根據標準按月發放，績效年薪根據年度考核結果確認的兌現標準發放。
2、經營班子成員的基本年薪和績效年薪均為稅前收入，應依法交納個人所得稅。
3、經營班子成員的住房公積金和各項社會保險費，應由個人承擔的部分，由公司代扣代繳。
4、經營班子成員的收入實行臺賬管理，其年度薪酬及符合國家規定或經董事會審核同意的其他收入，按照具體收入設置明細賬目，逐筆如實記錄，單獨核算。
5、經營班子成員經批準在子公司、分公司或事業部兼職的，不得在子公司、分公司或事業部領取兼職收入。
6、經營班子成員不能超出基本年薪、績效年薪和特別獎勵總額之外，領取其他的收入。
7、因工作需要，經上級或董事會決定經營班子成員崗位發生變更的，按在職時段計算其當年薪酬。
九、附則
1、建立經營班子年度薪酬增長與員工平均工資增長掛鉤的機制，讓員工共享經營成果。
2、本暫行辦法由公司董事會負責解釋。
3、本暫行辦法從20xx年1月1日起執行。
公司經營管理制度2
【論文摘要】：隨著 建筑 企業規模迅速擴張，經營范圍不再局限于工程承包等傳統 經濟 活動，項目 投資 、股權投資、債券基金股票等越來越多地出現于各級公司的經濟活動中，然而舊有的的經營管理模式未能對投資、經營和生產的主體進行嚴格規定。本文旨在論述建立新的經營管理模式，以期大型建筑企業藉借“4萬億刺激經濟計劃”，在規模擴張的同時取得規模效益，實現品牌優勢向品牌效益的轉變。
1999年成立的蒙牛是中國民營企業快速發展的一個縮影：依靠上市籌集來的資金，采取“公司加農戶”的生產經營模式，迅速擴張，儼然占據了中國奶制品行業的半璧江山，然而一個三聚氰胺事件，使蒙牛在急劇擴張之路上遭遇前所未有的危機。擴張之水能載舟，亦能覆舟，在擴張過程中，若過分看重企業的規模，而忽視企業效益的增漲，必將使企業不堪重負而陷入重重危機。
20xx年底，為應對全球經濟危機，防止國內經濟下滑，中央政府拋出了4萬億刺激經濟計劃，加上各級地方政府的投入，總規�？赡苓_到20萬億，憑借著在基礎設施建設領域的壟斷性優勢，中國中鐵、中國鐵建、中交等央企無疑是大規�；ㄍ顿Y的主要受益者。大規模投資必將帶動央企航母們業務量急劇增加，面對建筑業的“重大利好”，審視現有的經營管理模式和資源，不禁要問：“面對4萬億刺激經濟計劃，建筑企業航母們準備好了嗎？”
一、 建筑企業的“重大利好”
11月5日召開的國務院常務會議確定，從現在到20xx年，投資4萬億元用于十個方面的建設，這是中國政府有史以來力度最大的刺激經濟措施。隨后，鐵道部、 交通 部相關部門領導分別表態，對未來2年投資額提出各自具體規劃：鐵道部宣布，今后三年鐵路投資規模超過3.5萬億； 20xx年鐵路基本建設投資計劃完成3,000億元，爭取超額完成基本建設投資500億元，20xx年安排鐵路建設投資6,000億元；交通 運輸 部規劃司副司長李興華表示，預計20xx年交通固定資產投資總量將在8,000億左右，同時，在拉動內需措施的推動下，將力爭明后兩年交通固定資產投資規模年均達到1萬億元的水平；繼鐵道部、交通部之后，各省、自治區、直轄市也陸續拋出未來幾年內的刺激經濟計劃：四川3萬億以上、云南3萬億、陜西1.7萬億、廣東2.3萬億、北京1萬億、上海1.1萬億……, 總金額近20萬億元。
在如此“重大利好”的新形勢下，建筑企業傳統的經營模式是否能適應新的形勢？
二、 國有大型建筑企業傳統經營模式
近年來，建筑業央企憑借著壟斷優勢和技術優勢，占有了大部分政府投資項目的 合同 額，但是急劇膨脹的施工產值所帶來的利潤卻難以盡人意，這固然與建筑業整體行業利潤持續走低有關，但也要探討一下既有的經營管理模式，是否存在著與當前、甚或將來的企業經濟活動不相協調部分。
國有大型建筑企業通常采用的是“三級管理三級核算”的經營管理模式，相應形成了塔型組織結構：處于“塔頂”的母公司是指揮中心，處于“塔身”的二級子公司是利潤中心，處于“塔基”的三級子公司是責任 成本 中心，這種塔型組織結構，完全適應了單純以完成各種施工任務為目標的組織結構需求，經過多年實踐而證明行之有效，同時，塔型組織結構也促成了施工企業全方位、多層次、多形式的經濟承包責任制，是近幾十年來建筑企業的主營業務發展壯大的制度保證。然而隨著企業規模擴大，經營范圍不再局限于工程承包，項目投資、股權投資、債券基金股票等越來越多地出現于各級公司的經濟活動中，在整個體系的運營過程中，業務重疊、精力分散，在資金和人員上未能集中優勢資源，有效推動企業向更高端的領域發展。
1．業務交叉重疊。塔型組織結構雖然確定了各個成員在結構中的職能，但在運作過程中，各個成員的業務交叉重疊：母公司在履行指揮中心職能的同時客串了利潤中心的角色；子公司在履行利潤中心的職能同時，又進行了本應由母公司主導的投資活動；子公司下屬公司更多時候履行的是利潤中心和成本中心雙重職能。業務交叉重疊，分散了各個管理層的注意力，加大了企業的內耗。
2．利潤分散難控。工程施工承包是 建筑 企業的基石，也是主要的收入來源。工程施工承包大都采取局處兩級 管理 體制 ，局級項目部提取一定的費用作為項目部日常開支，大部分利潤實際上是在處級項目部形成，再層層上交。雖然目前各個局級子公司均在項目部大力推行著“責任 成本 ”、“紅線成本”、“分包限價”等工作，以圖將大部分利潤集中于局級項目部，但是由于尚未形成成熟的機制，或在核算責任成本過程中不嚴密，利潤仍大量滯留于處級項目部。如果利潤大量形成于局級項目部，母公司只須監管局級項目部，如果利潤大量形成于在處級項目部，母公司的監管則要通過局、處兩級子公司才能到達處級項目部。無論是監管點的數量還是監管的途徑，監管局級項目部要容易有效的多。利潤分散得越廣泛、資金管理鏈越長，則利潤越容易流失。
3． 投資 各顯神通。工程施工承包是建筑企業的基石，那么投資則是建筑企業新的利潤增長點。由于工程承包積累的利潤下沉，即使在對投資活動權限設置的情況下，各級子公司由于手握一定的資金，在投資領域中各顯神通，四面開花。少數投資項目事前評估不科學，事中運作不專業，加上今年政策變化，使項目未能達到預期收益。企業的投資收益既與企業的規模不相適應，也未形成品牌效應。
三、 國有大型建筑企業在新形勢下改革的著力點
在新的形勢下，建筑企業要盡快建立和完善“投資中心、利潤中心、成本中心”新的三級經營管理體制，加強集團管控體系制度建設和體系運行的監督工作，變分散為集中，各司其職、各得其所和各顯其能。
1.投資中心的目標是使企業在高端領域攫取豐厚利潤。
投資管理的重點在于 “投資主體要集中、投資評估要嚴謹，投資控制要嚴格，投資管理要專業”。投資活動必須集權于企業集團的最高端，集中優勢資源做門檻較高、競爭者較少的項目。
a)投資主體要集中。投資主體的集中控制，不僅是為了當企業有一定積累時，防止盲目地、過多過濫地投資導致利潤流失，同時為了集中資金優勢，在一些資金需求較大、技術難度較高的項目投資，避免和中小企業的在低層次領域的競爭。通過在政府層面的高端運作，取得優惠政策，獲取某些項目的壟斷經營權，以攫取豐厚利潤。
b)投資評估要嚴謹。近年來，許多企業在對一些投資項目進行評估時，多采信設計可研數據，這些數據多是政府為上項目而準備。政府上項目可能有多種原因，有些是為了發展落后地區的 經濟 而建設的開發引導性項目，與企業謀取利潤為第一要素的目標有偏離，因此在對項目的評估時要堅持科學、嚴謹的工作方針，特別是要對收入環節進行科學評估。
c)投資控制要嚴格。投資控制的重點在建設階段，建設階段較大的成本支出是建安成本、征地拆遷費用以及 財務 費用，加強對上述三項費用的控制，能夠有效縮減成本，控制投資。
d)投資管理要專業。傳統建筑企業在整個投資過程中，只在建設階段具備天然的管理優勢，而在立項、 融資 等前期運作階段，后期運營或出售階段中不具備管理優勢。因此要適度引進一些前期開發、項目融資、策劃 營銷 、運營管理等方面的專業人士，或是交給專業公司去做，從而確保整個投資活動的科學性、專業性。
2.利潤中心的目標是使規模和利潤同時擴大。
在這輪新的投資高潮過程中，各局級子公司是實現規模擴張的主力，各局級子公司必須集中精力于工程承包范圍內的'生產經營活動，擴大新簽 合同 額，確保利潤指標完成。在強化局級利潤中心定位的基礎上，要縮短資金管理鏈，提高對利潤資金的管控效力。
1) 加大對新簽合同額與施工產值完成情況的考核力度；
2) 做好新開工項目的利潤籌劃與重要指標的考核；
3) 加快項目的工程進度，強化安全質量管理為保障進度掃清障礙。
4) 對已簽訂合同尚未開工的項目創造條件盡早開工。
5) 加強招標及合同管理的廣度與深度。
6) 加強建安成本的測算工作和對三級子公司成本控制的考核工作。
7) 加強物資供應集中采購管理。
8) 加強勞務分包合同的管理。
9) 加強項目資金的集中管理。
3. 成本中心的目標是通過實行精細化管理以降低成本。
各處級子公司及其項目部作為責任 成本 中心，必須以加快完成在建項目為中心任務，并通過實行精細化 管理 進一步降低成本。
a)合理組織調配資源，減少窩工、浪費和閑置，加快在建工程的進度，確保在建工程變成實在的效益，提高施工力量的周轉率。
b)制定操作性強的規章制度和工作指引，使項目部日常管理工作標準化，改善職工工作條件，同時使工地成為提升企業美譽度的窗口。
c)大力推行責任成本制，強化處級項目部的成本指標考核，弱化利潤指標考核，對處級項目部按照經費單位進行管理，適當考慮局、處兩級子公司的利潤分成以利企業滾動發展。
d)對有爭議的項目要抓緊簽證工作，做到盡快簽證，保護自身應得利益不受損害。
e)加強勞務分包的招標與 合同 管理，加強架子隊的內部核算機制。
f)加強常用施工 機械 租賃合同的管理。
g)嚴格工程物資消耗量的控制。
4. 加強 經濟 效益 審計 ，防止企業效益流失；
內部審計在企業集團治理結構中有著不可替代的作用，內部審計監督子公司經營規范化和保證 財務 數據真實、可靠性。具體方法包括：（1）充分利用網絡資源，在審計工作中勇于創新，提高審計效率；（2）以企業經濟活動為中心，集中開展經濟效益審計；（3）以提高企業利潤和強化資產管理為目標，加強對企業的損益情況和資產增值情況的審計；（4）以對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等開展單項審計為平臺，檢查內部管理制度及其執行效果。（5）加強交流與合作，適當引進外部審計資源開展專項審計工作，對審計方法和成果進行研究，提高企業管理水平。
四、完善公司激勵機制，順利推進新的三級 管理體制 。
“ 投資 中心、利潤中心、成本中心”三級管理和核算體制，使分散的項目利潤變得相對集中起來，資金管理鏈條也相對變短，但是由于加強了利潤資金管理力度，必將使子公司在資金使用權限上受到了限制，因此在推進時，必須運用合理的薪酬管理和激勵方式，激發各個管理層和領導人的內在動力，調動他們經營管理的積極性。
公司經營管理制度3
根據集團公司的發展戰略及建筑市場的實際情況,為強化經營管理,使分公司在激烈的市場競爭中繼續發展壯大,開創經營工作新局面。按照集團公司現行經營管理的各項制度和文件規定,結合分公司的實際情況,制定本規定。
一、招投標管理
招投標管理工作分業務介紹信、投標報名及資格預審、招投標階段
1、業務介紹信
根據工程業務信息資料,業務聯系者到經營科登記,寫明工程名稱、業主單位、建筑規模、工程造價等相關資料,由經營科派人到集團公司開具介紹信,根據集團公司規定如須交納介紹信押金則由業務聯系者承擔。為體現集團公司的形象,應使用分公司統一制作的企業簡介和廣告本。
2、投標報名及資格預審
業務聯系者應緊盯跟蹤的工程業務,摸清掌握前期的.工作動態,根據信息發布的時間及時通知經營科,做好投標報名工作;如需進行資格預審的工程,則在領取資格預審資后及時送交經營科并配合經營科做好資格預審工作。如果涉及工程交易費的則由業務聯系者(承包人)承擔。
3、招投標階段
工程進入招投標階段,業務聯系者領取招標文件(或通知分公司經營科領取招標文件)之后應及時將招標文件原件送交經營科,由經營科組織人員參加現場踏勘、投標答疑、編制投標文件及及參加開標會等工作,分公司根據'投標書編制費收費標準'向業務業務聯系者(承包人)收取費用。業務聯系者須參與投標的全過程,及時掌握信息動態并將相關信息及時通知經營科人員,與集團公司領導、分公司領導、經營科人員共同討論取終報價并對此負責。投標押金或投標保證金由業務聯系者(承包人)出資并承擔一切風險。
二、合同管理
合同管理分施工承包合同、內部承包合同、專業工程分包合同。原則上按集團下發的合同管理辦法'及整合管理體系文件執行。
1、施工承包合同(總包合同)
在取得中標通知書后,經營科按gf-99-0201合同示范文本,根據招標文件及投標書起草合同,經分公司經理、部門負責人及承包人書面會簽后送交集團公司經營處審核,并與業主進行溝通、協商后簽訂。分公司經理為合同的主管領導,經營科長為合同的管理員,項目經濟承包人為合同條款的履約者。合同簽訂后由經營科負責組織并對項目經濟承包人、項目經理及各部門負責人進行交底工作。
2、內部施工承包合同
在簽訂了施工承包合同及補充協議之后,分公司及時與項目承包人簽訂內部施工承包合同。內部施工承包合同由經營科根據集團公司合同范本,結合本工程的實際情況負責起草。承包合同的各項承包指標由分公司領導班子人員與承包人洽談后確定,原則上承包指標按以下標準:
�、鍛患{公司的管理費不得低于3%(稅金、規費另計。特殊情況另行協商);
�、婀て�、質量、文明施工標準執行總包合同標準;
�、绨踩⑵髽I形象執行公司內部標準;
�、桧椖砍邪┕さ穆募s保證金根據項目大小按合同價款0.5%-1%的比例交納;
內部施工承包合同實行部門負責人會簽制。合同簽訂后按集團公司文件規定到集團公司法律顧問室鑒證,涉及的合同鑒證費由承包人承擔。之后由經營科負責分發分公司各部門及項目承包人。
如果本項目的施工承包合同(總包合同)、補充合同及協議書涉及工程履約保證金或帶、墊資的,項目承包人還應按浙長建司第(20xx)17號文件規定,簽訂帶墊資、履約保證金承諾書。
3、專業工程分包合同
項目施工過程中須簽訂專業工程分包合同的,必須符合總包合同要求。選擇專業工程的分包單位原則上在集團公司下發的合格分承包名錄中挑選。如果不是合格分承包方名錄中的單位,簽訂分包合同前須根據整合管理體系程序文件要求對其進行合格分承包方評價。專業分包合同執行集團公司下發的《專業工程示范文本》,經分公司各部門、項目承包人、項目經理及領導會簽后下發各部門及項目。
三、工程結算管理
工程竣工后項目部應及時組織人員編制工程結算書。項目承包人是工程結算工作的第一責任人,應參與工程結算的編制、審核全過程,并對最終審計結果負責。工程結算書在送交建設方之前及審計定案表(稿)須經分公司經理、部門負責人、項目經理及承包人會簽,并由經營科留檔。經營科作為分公司職能部門,應督促項目承包人及結算編制人員,及時編制結算及抓緊時間進行核對和審計工作,并盡可能的參與其中,了解結算工作的全過程。
工程結算審計定案(稿)之后,項目承包人應及時會同財務人員對已收工程款進行核對,及時催討尾款,并將工作進度及時上報分公司經理。
四、獎勵制度
為了積極鼓勵全體員工承接工程項目,引進管理素質較好的聯營隊伍。分公司將對引進聯營隊伍并帶工程項目的按合同總價的0.5‰-3‰ 的比例進行獎勵;對分公司承接的帶、墊資的項目引進聯營隊伍進行施工的按合同價款的0.1‰-0.5‰的比例進行獎勵;獎勵費用均由分公司管理費開支。工程項目簽訂內部承包合同并開工后,由經營科負責報批,分公司領導班子集體討論決定獎勵比例,在收到第一筆工程款時兌現50%,工程結構封頂后全額兌現。
本規定自二oxx年四月一日起開始實施。
公司經營管理制度4
一、引言
企業要得以在市場經濟條件下博取生存和發展，勢必要對企業財務管理及經營策略進行精細化管理。而財務戰略是企業為在市場上得以生存和發展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業制定實施財務戰略管理是企業發展客觀性和緊迫性的要求。
（一）財務戰略管理的特性
財務戰略是戰略管理理論在財務學上的應用，所以，它必須具備一般戰略管理基本特征（全局性、長遠性和相對穩定性）。同時，財務戰略研究的對象是流動資金，因此，財務戰略又有其自身的特征。
這主要表現在如下幾個方面:
1. 動態支持性
財務戰略是對企業資金營運的全面分析后制定出的。財務戰略動態性要求，當企業的財務戰略環境和基礎隨宏觀經濟發展的變化而變化時，企業的財務戰略也必須做出相應的調整和優化。因此，企業的財務戰略必須支持企業經營戰略的實施，進而為企業整體戰略提供財務保障。
2.全員性
企業財務戰略涉及企業多方面的利益，不僅涉及企業整體還涉及財務資源在企業內的配置與整合。因此，企業財務戰略與企業內各部門和各個人之間有著緊密的關系。
3.綜合導向性
財務戰略不僅以價值尺度全面衡量企業戰略期間的人、財、物和供、產、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業生產經營預期產生的效果，而且還明確了戰略期間企業重大財務活動預期實現的總目標和主要行動方案。因此財務戰略管理具有綜合導向性。
4.風險性
由于企業的理財環境隨市場環境發生變化，這就給企業制定財務戰略帶來困難。如何使企業財務戰略與不可控的理財環境相適應，是財務戰略制定的難點之一。而解決這一難點企業主要是依靠財務決策者的知識、經驗和判斷力。只有正確的財務戰略，才能給整個企業帶來生機和活力，使企業得以迅速發展；反之，則會給企業帶來損失。
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1.資本市場與財務戰略
資本市場為企業籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業籌集資本在數量上有保障，而且在效率和質量上也符合企業擴張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰略首先必須考慮的前提。
2.管理者風險偏好與財務戰略
由于每個建筑企業的管理者對風險都持有不同的態度，那么也就會在財務戰略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。
3.公司治理結構與財務戰略
公司治理與財務戰略的關系主要體現在公司的內外部治理環境上。由于董事會和管理者存在權責劃分的不同，則財務戰略的選擇的方式亦有所差異。
�。ㄈ┴攧諔鹇怨芾砟繕硕ㄎ�
科學系統的設置財務戰略管理目標，有利于企業創造價值，實現財務管理的良性循環。當前財務管理理論所運用的財務管理的目標主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關者價值最大化和股東財富最大化（企業價值最大化）。由于建筑企業有其自身的經營特殊性，所以本文認為企業利潤最大化是建筑施工企業的短期財務戰略目標；而涵蓋利益相關企業的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務戰略目標。
二、財務戰略管理的內容
財務戰略是以企業資金的籌集和運用為基礎，把協調和平衡企業資金的合理流動為目標。因此，企業財務戰略的內容是：資金籌集戰略、資金投放戰略、資本收益分配戰略等。
�。ㄒ唬┵Y金籌集戰略
資金籌集戰略是在企業依據當前和未來宏觀經濟環境的科學判斷下，對企業需要籌集資金的目標、結構、方式以及渠道等進行的系統長期的規劃。旨在為企業戰略實施和企業長期競爭力提供資金保證。
�。ǘ┵Y金投放戰略
企業把籌集到的資金投入到生產經營活動中的行為被稱為資金投放戰略。資金投放戰略是企業戰略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰略是在科學分析企業內外部理財環境的狀況、及其變化趨勢后，對企業資金投放所制定的整體性和長遠性戰略部署，而資金投放戰略必須在企業總體經營戰略的指導下制定，否則會事倍功半。
�。ㄈ┵Y本收益分配戰略
資本收益分配戰略，是明確企業獲利程度的戰略目標。這方面的內容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企業資金投放戰略的制定
建筑施工企業的資金投放戰略就是在企業經營戰略的指導下，依據企業內外部環境狀況及其趨勢對企業擁有的資金所進行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業財務戰略體系中不可缺少的重要組成部分之一。
（一）資金投放戰略原則
建筑施工企業制定資金投放的總體原則應該有：從實際情況出發的原則，系統權衡風險收益原則。建筑施工企業制定資金投放戰略目標，首先要充分考慮國家中長期發展規劃和產業結構政策。其次，要科學分析和判斷企業自身資金需求量、籌資難易程度、經營能力、管理水平等。再次，企業要對本行業的發展和市場總需求及成長性進行科學判斷和預測。最后，要對目標行業中企業的競爭對手的技術能力和營銷渠道等進行綜合評價。只有經過上述科學的分析判斷之后，企業才能制定出符合企業自身的資金投放戰略，才能避免企業在投資部署上的失誤。
�。ǘ┵Y金投放戰略選擇
建筑施工企業的產品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業應該合理運用自身的資金，最大限度的發揮資金的優勢，以實現建筑施工企業長期和短期經營目標。
1.一體化經營
建筑施工企業應著力發展自身的主營業務，加強“一體化經營”策略。建筑企業經營投資戰略得以實現的首要重點是投資戰略。借鑒國外建筑企業的發展經驗，我國建筑企業目前可采取的“一體化經營”的投資戰略的模式如下：
�。�1）設計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業主的合同約定，承擔工程項目的設計、采購、試運行服務等工作，并與承包工程的質量、安全、工期、造價負全責。
�。�2）設計、施工總承包。工程總承包公司按照業主的合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
�。�3）施工總承包。工程總承包公司根據合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。
2. 一業為主，多元發展
“一業為主，多元發展”是建筑企業分散經營風險，整合內部資源優勢，提高經營效益的重要手段。當建筑施工企業具備了核心競爭力后，應在加強核心競爭力產業為主營業務的同時，適時采取多元化經營的經營思路。建筑施工企業在進行產業結構調整進行多元化經營時，應充分發揮自身的品牌效應和資源整合的.能力（如管理資源和財務資源），從而達到分散企業經營風險，提高企業經營業績的目標。
3. 兩化一聚
建筑施工企業應發展專業化投資和產品差異化戰略，并采取聚焦戰略。對于利潤高、專業性強的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內在要求投標的施工企業具有“專、特、精”的優勢和能力。因此，加大科研開發投入，攻克行業技術制高點，提升企業核心技術，逐步形成建筑施工企業自身的核心專業技術優勢，實現企業主營業務標識化、專業化，從而形成企業產品差別化優勢。而實施“兩化一聚”戰略的重要支撐點是技術創新。
四、資金投放戰略實施和評價
（一）資金投放戰略實施
戰略實施是戰略管理中最耗時且最復雜的環節，為了使得戰略實施順利進行，建筑施工企業必須全面權衡管理活動的各方面，和企業組織內部的所有因素。其次，還要專門設立戰略實施組織機構以確保戰略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標與收益結合起來考核，充分調動內部領導層的積極性。
綜上所述，建筑企業應注意以下幾個戰略實施要點：
1. 構筑以財務管理為核心的管理系統
眾所周知，對于任何一個蓬勃發展的經濟體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業如何才能求的生存和發展是企業高管所必須面對的現實。我國建筑企業普遍存在懂技術人員的不懂財務，懂財務人員的不懂技術，這就限制了企業戰略決策的準確性。這就要求公司高層管理人員必須學財務，懂財務，用財務來分析和解決企業面臨的種種問題從而提高決策能力。
2. 樹立后金融危機時代的理財觀
建筑施工企業財務管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協調好本企業與其他企業之間的財務關系，只有這樣才能使各方利益達到最佳平衡，以達到雙贏。
3. 財務人員委派制度
財務管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務人員應由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。
4. 強化成本控制，保持成本領先優勢。
在市場價格一定的條件下，建筑施工企業要想要占領更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優勢和管理水平。因此，企業必須牢固樹立低成本、高質量、短工期和高效率的經營觀念。
�。ǘ┵Y金投放戰略評價體系構建
建筑施工企業在財務戰略的執行過程中必須建立科學的評價體系評價資金投放戰略。企業必須利用戰略評價體系對戰略進行不斷修正，以確保財務戰略不偏離企業的戰略目標。如圖1所示。
建筑施工企業應從企業發展戰略的角度出發，構建資金投放戰略評價體系。而評價體系的核心內容為財務指標，企業選取的財務指標必須具備綜合性，也就是說該指標要便于反映企業的營利能力、資金狀況、變現能力和管理水平。
本人認為，由于建筑企業運營方式及其組織結構的特殊性，應分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構建其評價體系。
1. 工程項目部執行財務戰略的評價體系構建
對于建筑企業工程項目部應采取項目經理負責制，并對其項目進行質量、成本和工程進度的進行控制。項目部必須以母公司下達的責任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進行全面動態管理。項目部對項目目標成本應進行層層分解，層層簽定經濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包，調動全項目工作人員參與目標成本管理、并調動全員責任共擔、利益共享的積極性。
成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業項目部的重要財務指標，因此，可以將成本費用利潤率和營業利潤率作為項目部的主要評價指標。
�。�1）成本費用利潤率
�。�1.1）
成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業費用
+管理費用+財務費用（1.2）
由上式可知：成本費用利潤率指標越高，表明建筑企業為取得利潤而付出的代價越��；反之亦然。該指標便于不同的工程項目之間進行比較。
（2）營業利潤率。
營業利潤率=營業利潤÷營業收入×100% （1.3）
由上式可以得出營業利潤率越高，表明建筑企業市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。
2. 子、分公司執行財務戰略的評價體系構建
母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰略后，為及時準確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構建資金投放戰略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標有：公司業績財務評價指標和EVA評價指標。
�。�1）公司業績財務評價指標。
�、賰羰找妗羰找媸瞧髽I一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業績計量指標，凈收益屬于普通股股東的凈收益。
凈收益=凈利潤－優先股股利（1.4）
凈收益指標反映了子公司工程施工控制、財務管理等方面的工作質量，因而在一定程度上反映了子公司的經營管理水平。
�、谕顿Y報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產的比值。作為業績評價指標，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標是總資產凈利率和權益乘數。
總資產凈利率=凈利潤÷總資產（1.5）
該指標反映了公司管理人員綜合利用資產創造凈利潤的業績，能綜合描述公司整體的經營效率。
權益凈利率=凈利潤÷股東權益（1.6）
該指標反映了每一元股東權益所賺取的凈利潤，可以衡量企業的總體盈利能力。
�。�2）EVA評價指標。EVA是經濟增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。
該體系指標是全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標或一種方法。附加經濟價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：
附加經濟價值=稅后利潤－資本費用（1.7）
上式中的稅后利潤為營業利潤減去所得稅額。
資本費用=總資本×平均資本費用率（1.8）
其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構成率+負債費用率×負債構成率
五、結論與展望
我國建筑行業起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉變經營理念，著力培育企業核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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公司經營管理制度5
建筑施工企業公司規章管理制度
是企業管理的經營工作在建筑企業活動中起主導和率先的作用，
重要組成部分。為了充分調動經營人員、概（預）算人員的積極性，
提高企業社會和經濟效益，理順經營工作的運行程序，完善經營體制，特制定本規定。
一、工作職責
（一）參與工程招、投標工作，編制送達投標書。
�。ǘ└鶕┕D編制施工概、預算，施工主要機具、設備、材料數量、并提出產值計劃。
（三）參預各項工程承包、發包、訂貨及增補類的合同文書，并在合
同批準生效后監督其執行情況。
�。ㄋ模┡浜嫌嘘P部門增補洽商合同事宜。
�。ㄎ澹⿲洜I文件、臺帳單據及原始資料的歸檔管理。
�。┛⒐ず�，負責與建設單位、審計單位決算審核工作。
二、工程招、投標管理
�。ㄒ唬┙拥秸型稑宋募蠼洜I科應依據招標文件的要求，認真審圖。
預算人員提供數據，認根據概、
�。ǘ┣袑嵓訌妼φ袠斯ぷ鞯念I導，
由公司領導組織進一步研究報價決策，提出報價方案，分析、真討論、使之最后定案。
�。ㄈ﹫髢r和誤差率（定額、缺項、新工藝、新材料和設備價，招標，不得高于標底。2%文件未注明外）不得低于標底
�。ㄋ模┌凑袠宋募臅r間，準時送報招標單位。
（五）投標書字跡要工整（用仿宋體），填寫內容齊全，加蓋公章；投標文件要有目錄，封袋要規范，要蓋齊縫章。
合同條款工程接到中標通知書后由經營科起草工程承包范圍，
�。⿷獌热蔟R全，措辭嚴謹，合同經總經理批準后方可對外辦理簽訂。
（七）合同簽字生效后，在主管付總經理的'主持下，向各部門及履行合同單位進行全面交底。
加蓋由經營科設專人對外簽訂，
�。ò耍┕こ坛邪诳偨浝淼氖跈嘞�，
項目部無權對外直接法人代表簽字后生效，總公司合同專用合同章，簽定工程承包合同。
萬以內，項目部可以直接洽談簽訂工程50
�。ň牛┯行┬」こ淘靸r在
加蓋總公司合同專但必須由總公司審查批準后法人代表簽字，合同，用章，方為有效合同。
三、承包合同管理
�。ㄒ唬┕こ坛邪贤幕緱l件和內容：工程名稱和地點。
1.承包方式，范圍和內容。
2.開竣工日期。
3.工程質量、保修期和保修條件。
4.工程價款的支付、結算方式和竣工驗收辦法。
5.工程造價。
6.設計文件及概、預算技術資料提供的日期。
7.材料、設備供應方式。
8.雙方協作的事項。
9.獎懲條款。
10.其它。
11.應在承包合同中明確以利雙工程中特殊情況需要明確的問題，
�。ǘ┓焦餐男�。
�。ㄈ┏邪贤仨毑扇嫘问剑ê贤母郊�，合同的附件主要包括：
工程概算和中標通知書。
1.甲方供應的材料、設備的品種、規格、數量和到貨的時間表。
2.甲方分包工程的質量要符合國家、地方規范和標準，時間應滿足
3.現場要求，建立應明確配合費用。
《建筑法》不允許甲方支解單項工程和提供材料。這是考慮甲、
4.凡支解分包的單項要服但是要在合同附加協議中明確，乙雙方關系，從整體的管理。
（四）簽定承包合同的原則：
遵守國家法律、法令，符合國家政策。
符合平等互利、協商一致的原則。
2.所承包的工程，必須在開工前簽定承包合同。
3.當事人雙方，均應有法人資格和履行合同的能力。
4.施工圖和技術資料要齊全。
5.施工的準備條件基本具備。
6搶工期的工程要提出搶工費�？偣て诘囊蟛⒋_定獎懲條款，包單位，
�。┭娱L合同工期的原則：
凡屬甲方責任，未按合同規定提供施工圖、技術資料、材料增加面積造成工程拖延，可補辦工期順如結構變更、備或其它原因，
公司經營管理制度6
0 引言
聯營就是指聯營是企業之間、企業與事業單位之間橫向經濟聯合的一種法律形式。分為法人型聯營、合伙型聯營和合同型聯營。聯營以共同投資、共同經營、共享利潤、共擔風險為基本原則。聯營企業必須具有投資和被投資關系。而聯營企業與子、合營企業的區別主要在于：投資者對被投資企業的影響程度不同。子公司與控制相聯系，合營企業與共同控制相聯系，聯營企業與重大影響相聯系。當投資者能對被投資企業施加重大影響時，則該被投資企業視為投資者的聯營企業。
目前，很多建筑公司為了擴大規模和降低風險，往往采取與其它單位聯營的形式進行工程的承接和施工管理。目前比較常見的聯營方式是聯營單位利用大型建筑公司的資質和名氣承接工程，大型建筑公司也用其全部資產和技術力量對聯營過程中的風險進行擔保并指導經營活動，聯營單位按照一定的比例上繳管理費及一定的風險抵押金，并派公司施工員對工程進行監督和管理。這是一種新的經營模式，有一定的優越性，值得推廣，但對于大型建筑公司來說，這種經營模式的管理仍舊存在很大的風險。如果聯營單位施工質量不合格或欠外部款項（這種情況不可避免，總會發生），公司又未發現，工程完工，工程款和風險抵押金也全部了賬，這找誰去？業主或被欠款人找的肯定是公司，責任由公司承擔，這給公司帶來了巨大的損失。如何來規避公司聯營工程的管理風險，這成了當務之急。1 目前公司聯營工程管理的特點
�。�1）、工程實行整體分包。大型建筑公司與聯營單位簽定聯營合同，大型建筑公司以工程造價為基數按比例收取一定的管理費及風險抵押金。聯營單位負責具體的經營活動，并對具體的經營結果負責。
�。�2）、在成本核算方面，聯營工程完全按照大型建筑公司的自營工程核算。除簽定聯營合同外，還與個人簽定目標考核責任書，公司按比例收取一定的管理費及風險抵押金，并委派公司施工員對工程質量、安全、進度、成本進行監督和管理。
2 目前公司聯營工程管理中的主要風險
�。�1）、出現重大質量事故。大型建筑公司對聯營工程缺乏有效的管理和監督，導致工程結構質量不合格，又未及時發現�？⒐を炇詹灰幏�，各個監督單位、業主把關不嚴，導致工程質量存在重大隱患，交付使用數年后出現重大質量事故，給公司帶來巨大經濟損失和名譽損失，而這時候，因為時隔數年，聯營企業往往早就逃之夭夭、人間蒸發了，無法找到當年的聯營企業，當然就只有建筑公司自己承擔全部損失。偶爾有一兩個聯營企業雖然還找得到人，也愿意承擔損失，可企業已經是瀕臨破產、入不敷出，最后的結果也就可想而知了----只有大型建筑公司這個應該承擔連帶責任的企業來承擔責任了，又無法得到聯營公司的賠償，最后還是只有作壞賬處理了事。這樣一來，大型建筑公司既蒙受了經濟損失，又造成不利于公司的負面影響，用一句通俗的話來講就是“既賠了錢，又丟了人”。
（2）、出現重大安全事故�！叭说纳堑谝晃坏摹�，政府對國家施行的人性化管理，帶給我們巨大益處，所有人都是有目共睹，堅決擁護的。當然安全生產也就提高到了前所未有的高度，出現安全事故的懲罰也是前所未有的重。除了追究當事方的刑事責任外，經濟賠償和處罰也是非常嚴歷的。有些實力較差的聯營企業根本無力承擔，最后賠償受害者和承擔罰款的.義務就落在了承擔連帶責任的建筑公司了。
�。�3）、欠外部款項，未及時暴露問題。工程從開工到結算完畢、工程款收完所經過的時間跨度很大，一般都要好幾年。有的道德觀念差的聯營企業在收到工程款后并不把工程款用于材料款、人工費等的支付，而是投放到其它更賺錢的領域，嚴重拖欠材料款、人工費等款項。這時候如果建筑企業沒有及時發現，在施工過程中予以妥善解決，等到工程完工后各種各樣的棘手問題再相繼暴露出來，才發現多半的欠外部單位的款項未付，這時如果供貨商找不到聯營企業，就會找承擔連帶責任的建筑公司付錢，公司也只得出面解決。
3 如何有效地規避聯營工程的管理風險
（1）、聯營工程時，首先必須對聯營工程及業主有一個全面的核查。
在承接工程時不能盲目，必須對業主和聯營企業有一個詳細的了解。業主的企業性質、操作模式、付款方式、規模有多大、實力是否雄厚、信譽怎樣都要有所了解，制定出相應的降低風險的應對措施。
（2）、在進行聯營工程時，必須先對聯營單位及個人進行規模、實力、信譽詳細的了解，資信調查和風險評估，并出具書面報告。著實核查聯營單位及個人承接工程的能力，而不能僅憑某個領導的關系，暗箱操作、拍腦袋決策。針對不同的聯營企業，也要制定出相應的降低風險的措施規定，指導建筑企業各部門的運作。將風險降低到公司可以承受的范圍內。
（3）、指派公司忠誠的員工對聯營工程的運行情由況進行跟蹤檢查，深入了解各個方面的情況，幫助聯營企業解決實際困難，多提好的建議，針對暴露出來的問題及時采取相應措施，避免事態擴大，切實維護公司的利益。
具體地說，有以下一些措施可以有效地減小建筑企業的風險：
�、佟⒃诠こ掏旯ず�，最后一筆工程款付之前，根據材料購買合同、人工費合同等著重對每個工程的外欠款項一個個進行清理落實，在確實沒有外欠款之后，責令聯營單位及個人出具承諾書，說明一切外欠款項均已付清，以后出現的一切經濟糾紛均由聯營單位及個人承擔責任，并簽字蓋章。公司財務部門見此承諾書后才能付最后一筆工程款給聯營單位及個人。有了承諾書之后，以后若出現糾紛還可有所憑據，官司纏身時也有脫身的依據。
�、�、把好工程質量關。派出施工技術人員對工程進行全方位、全過程的管理，及時將工程質量方面的情況反饋到建筑企業相關部門，對錯誤的做法及時于以糾正。對過程驗收、竣工驗收嚴格執行規范要求，嚴格把關，避免工程交付使用后才出現重大質量問題，給建筑企業帶來難以估量的損失。
3、把好工程安全關。派出專業安全人員對工程進行全方位、全過程的管理，根據國家安全生產的相關法規、企業的安全規章制度，對聯營工程實行定時檢查、重點部位檢查、及時發現安全隱患，將安全隱患解決在萌芽之中，避免事故的發生。維護建筑企業的聲譽和利益。
（4）、公司應當根據聯營過程中出現的問題，全面梳理各個環節可能存在的風險點，不斷完善聯營工程項目各項。將在聯營項目管理中成功的經驗轉化為管理制度，最終形成一套完整可行的管理制度，并嚴格執行。
�。�5）、適當提高聯營單位及個人上繳公司風險抵押金的比例。由于建筑企業之間的惡性競爭，導致目前上繳建筑企業的風險抵押金越來越少，往往不足以補償出現質量、安全事故以及其它意外情況時帶給建筑企業的損失。所以提高風險抵押金的上繳比例，是比較有效的降低風險的途徑。
公司經營管理制度7
一、經營管理工作必須具有強烈的創收意識,千方百計地利用現有條件積極開展商業網點經營,達到便民利民,為企業增加創收,達到物業公司逐步自養的目的。
二、根據集團和公司的租賃政策及指導價格,利用各種潛在商機,積極對外宣傳,招商引資,熱情接待來訪客商,努力協調各種問題的解決。
三、公開、公平、公正地對待經商客戶,一視同仁,不優親厚友;認真制定租賃合同條款,互利互惠,共同發展,互創效益;合同條款應符合法律法規及相關規定,不得出現漏洞損害公司的利益。
四、建立健全商業網點管理的`規章制度,確保管理制度化、正規化、規范化;定期或不定期巡查商業網點的衛生、產品質量、銷售物價、服務態度等經營狀況,規范其經營行為,維護消費者利益和集團的社會信譽;并配合衛生防疫檢測部門進行例行的檢測工作,對于違規經營者,采取相應的處理措施。
五、不斷學習先進單位的管理經驗,拓寬思路,開源創收,彌補物業管理的經費支出;經常進行市場分析調研和預測,調整經營項目,對行業信息加以收集、整理,拿出行之有效的方案,為主管經理的決策提供準確的依據,逐步實現以業養業。
六、嚴格對客商租賃費用和水暖電費抄表計費工作,每月費用收交率必須達到98%以上,努力完成下達的任務指標。
七、認真填寫經營攤點登記;對各項收費及時催交填報,每月和財務室對賬清點,并做好各種登記和記錄的妥善保存。
八、經常對商業網點使用的設施進行檢查,敦促及時保養維修。聽取客商的合理化建議,積極改變經營作風。
公司經營管理制度8
1、總部行政中心職責
1、1負責后勤、資產、費用控制、法律事務、安保、公共關系等各項制度管理、工作流程優化，組織、協調、監督制度和流程的落實；
1、2負責監督總部及分部的行政費用支出預算計劃的執行情況；
1、3負責所有物資、物業費用、行政管理及相關費用審批等管理工作；
1、4負責總部及分部安保體系的各項工作；
1、5負責總部禮賓部的各項管理；
1、6負責法律事務部日常事務的管理。
2、后勤部
2、1負責完成公司計劃物資的采購，監督、指導大區、分部后勤工作；制定公司資產的配備標準，負責固定資產、低值易耗品，材料物資的審批配發及費用結算工作；
2、2負責維護、維修公司的辦公設備等硬件設施工作；監督、指導大區、分部相關工作；
2、3負責總部車隊的規范建設、車輛合理使用、車輛安全、維護、維修及車輛保險管理；監督、指導大區、分部相應車輛管理工作；
2、4負責總部禮賓日常接待工作、會務預訂、重要會務服務及總部票務、酒店、郵件的服務管理工作；
2、5負責與總部各中心、集團附屬各公司的工作協調、指導；
2、6負責對總部及大區、分部管轄的行政費用（辦公費、固定資產購置費、低值易耗品購置費、車輛使用費、燃油費、會議費、通訊費、維修費、本系統差旅費等費用）進行核算和報批工作；
2、7負責行政費用預算的制定、審核、報批。
3、費用節約管控部
3、1負責審核公司行政費用預算；
3、2負責監督總部及大區、分部行政費用預算執行情況，定期作出專題費用分析；
3、3負責指導公司進行各項行政費用節省、管控措施的出臺，以及監督、落實工作；
3、4負責對辦公費、固定資產購置費、低值易耗品購置費、車輛使用費、燃油費、交通差旅費（本系統）、會議費、通訊費、維修費、業務招待費等行政費用審核、報批工作；
3、5負責制定規定費用項目的考核標準，并根據行政費用的發生情況進行通報及獎罰。國美電器有限公司經營管理手冊——行政系統分冊
3、6負責現場堪查調研，根據調研（暗訪）結果進行通報及獎罰。
4、資產管理部
4、1負責公司固定資產、低值易耗、材料物資等資產整體管理工作；
4、2負責會同財務中心制訂、完善、下發公司的資產管理制度，并進行適時的修訂，對相關人員進行培訓；
4、3負責監督公司資產管理制度的落實、督導實物管理部門的工作，檢查并定期進行通報及獎罰；
4、4規范和完成公司固定資產、低值易耗品、材料物資、禮品的帳目的管理工作；
4、5負責公司財產險、公共責任險等各種商業保險的'投保及理賠工作；
4、6負責公司資產的使用狀況管理及處置的審核上報。
5、公共關系部
5、1負責公司總體公共關系資源的建立、維護、整合與管理；特別是國家部委、地方政府等對外重要公共關系的建立與維護；
5、2負責協助總裁進行日常公關事務的安排與處理，以及行業協會、商會等日常對外活動的協調；
5、3負責公司大型公關活動的組織協調；
5、4負責公司業務招待費用（除員工加班餐費及部門活動費）審核及管理；
5、5負責公司專項購置公關禮品的管理。
6、安保部
6、1總部安保部隸屬于行政中心，是負責全公司安全管理的職能部門；安全工作以確保公司正常有序經營為中心，以提供可靠的安全保障為重點，以加強對安保隊伍的管理教育為主線，突出預防案件（防火、防盜）事故，并為公司做好相應的服務保障工作。其職能是：
6、2負責公司安保體系的組織架構規劃、編制審核、管理制度的制定和完善。按照公司授權實施安保人員的調配工作；
6、3依據國家法律、法規和公司的規章制度，維護好公司內部的治安秩序，保護公司財產和人員安全，主動與公安、消防及交通等政府職能部門建立工作聯系并接受業務監督和指導；
6、4負責對各中心、各大區、各分部安全管理工作的業務指導和監督，負責總部辦公區安國美電器有限公司經營管理手冊——行政系統分冊全警衛和警衛隊的管理教育；
6、5負責對分部安保部的工作指導和業務管理；
6、6負責公司全體安保人員思想教育和法律法規的學習，保持安保隊伍思想穩定、誠實可靠、遵紀守法；
6、7負責審核總部、分部消防設施設備配備的標準及相關數量；
6、8負責公司內部的安全保衛和消防安全工作的監督檢查，對發現的問題及時糾正或督促整改，對發生的事故或案件實施跟蹤或協助處理，并處罰相關的責任人；
6、9負責公司重要會議和重大活動的安全保衛工作的組織實施，負責公司內部各種突發事件的協調或處理；
6、10負責公司指定領導的安全警衛工作；
6、11完成公司主要領導和行政中心下達的其它臨時任務。
7、法律事務部
7、1對外法律事務
7、1、1經公司授權，辦理公司經濟、民事訴訟案件；調查、取證、起訴、應訴、出庭、代為承認、變更、放棄訴訟請求，代為和解，提起反訴和上訴，保障公司合法權益；
7、1、2經公司授權，辦理經濟、民事仲裁案件，保障公司合法權益；
7、1、3負責公司商標、專利等知識產權的打假、維權工作；
7、1、4負責北京地區有關司法機構的工作協調和聯絡，外地司法機構的工作協調和聯絡由各分部負責；
7、1、5負責協助公司外聘律師的選擇、聯絡及相關工作。
7、2對內法律事務
7、2、1統一管理本公司的法律事務，為公司經營提供法律方面的支持，合理、有效利用法律武器保障公司的正常經營；
7、2、2協助公司各級領導正確執行國家法律、法規，對公司重大經營決策提出法律意見和建議，進行法律上的論證；
7、2、3參與公司的重組、兼并、投資、上市、租賃、房屋買賣、資產轉讓等涉及公司權益的重要經濟活動，處理有關法律事務；
7、2、4參與重大經濟項目的談判，提出法律意見和建議；
公司經營管理制度9
為此，作為建筑企業，要善于把國家投資方向化為轉型升級的目標，要善于把市場優勝劣汰化為轉型升級的動力。第二，站在新的歷史起點上，以轉變經濟發展方式實現建筑業的轉型升級為目標，科學制訂“十二五”發展規劃，實現行業的可持續發展“十二五”期間正值我國工業化、城市化水平快速提升的時期。各級政府較強的投資能力特別是在城鄉基礎設施建設方面將帶來建筑業的巨大需求。同時，國家的房地產調控政策雖將繼續進行，但房地產作為國民經濟支柱產業的地位不會改變，住宅建設隨著購房群體的經濟實力水平的提高，對建筑業起到強勁的拉動作用。環保、節能、減排、低碳等綠色生態經濟對建筑業的要求越來越高。國際工程承包市場需求越來越大。當然“，十二五”期間，建筑業也面臨著勞動力資源短缺、勞動力成本快速提升、產業政策和行業管理不配套、高級建筑人才匱乏等新的瓶頸。為此“，十二五”期間，民營建筑業的發展要以產業化發展為基本途經，以提高創新能力和資源利用效率為基本手段，通過轉變發展方式，全面提升發展質量，在國家宏觀經濟指導下實現建筑行業的可持續發展。圍繞這一基本指導思想，我們要在行業規模、企業發展目標、從業隊伍、技術發展、環境發展等方面制定明確的目標。同時要緊緊抓住建筑行業產業化這一目標確定通過變革生產方式實現行業轉型升級；提高利用市場配置資源的能力提升行業發展活力；提高專業化發展能力做專做精做大做強具有品牌影響力的企業；加大科技研發力度提高技術進步的針對性和有效性；充分利用兩個市場、兩種資源實施好“走出去”發展戰略；加強對行業發展管理提高推動行業可持續發展的能力和水平；提高人才聚集能力形成行業高質量發展的人才資源保障。
在研究制定“十二五”規劃時，作為政府部門和行業主管部門要注意把握以下三個方面：一是注意觀察世界經濟和國內經濟發展的新動向，以此作為制定建筑行業中長期發展規劃的外部條件。要研究超前的對策，迎接挑戰，在競爭中謀求建筑業的跨越式發展；二是建筑業重大決策的形成和出臺實施要注意穩定性和連續性。建筑經濟發展的復雜性不但在于宏觀動態的可變因素多，而且還在于相互間的聯系性和制約性，要依靠集體的智慧和專家們的論證，不斷完善建筑業“十二五”規劃方案；三是建筑業規劃的制定要注重調查研究，務實進取。一切從實際出發，通過深入調查研究，把情況吃透，把問題找準，這樣才能減少制訂規劃的盲目性，提出切合實際的解決辦法，制定好科學性、超前性較強的'建筑業“十二五”發展規劃。第三，加快體制機制創新，努力建立現代企業制度，為建筑業經濟轉型提供持續動力和活力啟東的建筑企業經改革改組和資產重組，南通二建集團、啟東建筑集團和啟安建設集團等都建立起了集團母子公司體系，經多年運作形成了協同發展、共同壯大的格局。每個子公司都自成體系，是獨立經營，獨立核算，獨立發展的經濟實體。在創新體制機制實踐中，南通二建集團不斷健全母子公司組織體系，完善企業本部、地區總部、區域公司和項目部的組織框架，建立有利于增強企業實力、調動經營者和主要骨干積極性的股權結構，進一步加大對子公司的達標考核力度，推動子公司向更高層面的發展。同時建立了內部資本市場。母子公司之間，子公司之間，資金信貸額度相互調劑，服從集團整體發展需要，資金實行風險抵押、有償使用，參照銀行信貸模式，加上企業自有資金的高速循環、期限靈活、回收有保障、相互無風險的特點，真正發揮了內部資本市場的獨特功能。啟東建筑集團首先從完善改制企業的法人治理結構入手，通過與各子公司簽訂內容全面、約定詳細的《內部履約協議書》，進一步完善母子公司體制，使下屬單位真正成為一個自主經營、自負盈虧、自擔風險的企業法人實體，增強子公司的法律和經濟責任，提高了各子公司依法管理的自覺性和主觀能動性。其次，通過制訂企業管理的標準化流程督促企業有章可循。
近年來先后制訂了經營管理、合同管理、計劃管理、技術管理、質量管理、成本管理、材料管理等16項經營管理制度，按照國家標準組織施工生產。再次，進一步健全和完善企業的用人用工、績效考核、經濟分配、財務管理、過錯責任追究等制度，職責明確，賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升了企業管理水平。目前啟東建筑集團各下屬子公司都形成了由經理、經營科和項目經理、工程科、質管科組成的二級管理體制，科學管理實現了企業管理的規范化。為加快建立現代企業制度，構建充滿活力、富有效率、更加開放、更有利于建筑業轉變經濟發展方式的體制機制，民營建筑企業應在以下三個方面加快體制機制的創新：一是要加快經營機制的改革。要按建立現代企業制度的要求，以股份為紐帶，調動企業經營層和各方面的積極性。不斷健全母子公司組織體系，完善企業本部、區域公司、子公司和項目部的組織框架，加大對子公司的達標考核力度，推動子公司向更高層面的發展。集團母公司要逐步增強科研開發功能、工程總承包功能和投融資功能。二是深化企業內部改革。各集團公司以資產增值為前提，通過調整考核體系建立公平合理的考核機制；調整股權結構，逐步推動集團及各法人子公司的股權向經營骨干層集中。適宜、合理的股權設置，激發了管理層的創業熱情，增強了企業“人、財、物”集中調控的能力。三是要積極推進項目管理機制創新。要認真總結項目股份制、項目抵押承包制等成功經驗，提高員工參與項目的積極性。要建立和完善工程項目核算考核，按照崗位責任，明確責任成本指標，堅持績效考核與項目的全員薪酬利益掛鉤。要通過管理機制創新實現企業從側重職能管理向側重流程管理轉變，從粗放管理向精細化管理轉變，從傳統的人、財、物管理向人本管理、品牌管理、風險管理和誠信管理轉變，實現企業管理的新飛躍。第四，全方位增強核心競爭力，實現建筑業轉軌變型的新跨越啟東的建筑企業經多輪改制組建為民營股份制企業后，解放思想，創新經營拓市場，經受住了全球金融危機的嚴峻考驗，呈現出經濟增長快、經營效益好、競爭實力強的良好發展態勢。
公司經營管理制度10
為規范公司的經營管理行為，使公司經營管理工作更科學、嚴謹，適應公司管理體系的發展要求，根據公司的管理模式和經營部負責的業務范圍，結合公司具體情況制定本管理制度。
1.經營部主要職責
1.1負責建設工程施工合同、專業分包合同、勞務分包合同、材料供應合同的簽訂與管理。
1.2負責工程預算、結算工作。
1.3負責編制工料分析。
1.4負責企業招投標的編制及具體實施工作。
1.5負責分公司、專業分包、勞務分包結算工作。
1.6負責內外業中經濟指標的審核。
1.7負責公司月結算及年結算的核算工作。
1.8負責專業分包單位、勞務分包單位、材料供應單位、招投標等有關信息的收集工作。
1.9負責處理公司對外的經濟糾紛。
1.10負責與企業有關的協會、組織團體及主管部門的溝通與落實。
1.11負責組織本部門的體系運行工作。
1.12經常組織各種專業知識、業務能力培訓，統一組織學習相關結算文件及法律法規，提高全體預算員的業務能力及綜合素質。
1.13負責組織施工組織設計中經濟指標的審批工作。
2.預算員主要職責
2.1必須掌握相關合同內容，細致研究合同條款。
2.2必須參加圖紙會審，違者負激勵50元／次。
2.3負責預結算書的編制與對外核算工作。
2.4負責編制工料分析表。
2.5負責審核外分包結算書。
2.6負責內外業中經濟指標的審核。
2.7參與編制與建設單位往來的書面材料。
2.8必須積極參加招投標工作。
2.9協助技術人員編制現場簽證并核實現場簽證的落實情況。
2.10預算員必須深入到施工現場。
2.11負責項目部中體系運行相關記錄。
3.工程合同管理
3.1經營部負責建設工程施工合同、專業分包、勞務分包、材料供應合同的簽訂與管理。
3.2簽訂的合同必須遵守國家、省市的有關法律法規，不得損害公司利益。
3.3經營部長參加與建設單位合同條件的談判，并負責審查合同內容，經總經理審批后，方可與建設單位簽訂。
3.4簽訂完的建設工程施工合同原件，，由經營部統一備案管理，兩日內分別報送以下部門：財務經理，復印件抄送董事長、總經理、項目經理、項目預算員。
3.5負責簽訂專業分包合同、勞務分包合同及材料供應合同時，必須企業證件齊全有效。
3.6依據合同內容的主要條款及公司的指定要求，擬定分包合同初稿，經總經理審批后，方能簽訂正式合同。
3.7分包合同、勞務合同、材料供應合同應在進場前簽訂。
3.8簽訂完的'專業分包合同、勞務分包合同及材料供應合同原件，三日內分別報送以下部f-j：總經理、財務經理、經營部、項目部，原件由經營部統一備案管理。
3.9經營部必須配合公司相關部門嚴格監督合同的履行情況，處理因施工合同引起的經濟糾紛。如需修改、變更的內容，及時提出修改意見，并將修改、變更的內容存檔備案。如有合同終止，必須辦理合同終止手續。
3.10經營部負責組織建設單位直接分包項目管理協議的簽訂。
3.11負責向財務部提供建筑工程施工合同，中標通知書，相關資料。
4.工程預、結算管理
4.1預算員要有良好的職業道德、專業知識，謙虛謹慎，有強烈的責任心，有集體榮譽感。
4.2預算員在對外結算時，必須嚴格遵守工作時間，不能曠工、遲到、早退，違返者每次負激勵50元／次。 '
4.3預算員必須對工程預結算中存在的問題及時、全面的向公司主管領導匯報。經營部長必須加大日常審核力度，全面掌握工程預結算工作。
4.4預算員日常工作中的各種報表、統計數據必須及時、準確、完整。
4.5預算員必須熟練掌握定額內容及省市有關工程造價方面的文件、法律法規，并能靈活運用，掌握常見工程類型有關測算數據。
4.6預算員必須熟練掌握合同內容，細致研究合同條款，嚴格按合同規定編制預、結算。
4.7根據合同約定的時間，必須及時向監理公司、建設單位上報工程的進度結算。每月20日前按施工形象進度編制好月份工程結算，上報經營部、財務部。如不能按時完成，罰款50元／天。
4.8每年l2月20日前做出年度結算，經審批后上報經營部、財務部。如跨年度工程應在合同規定期限內做出年度結算，經審批后上報建設單位，如不能按時完成，罰款50元／天。
4.9工程竣工結算必須在工程竣工后l5天內完成，如拖期罰款50元／天。工程竣工結算經過經營部長審核后，上報審核單位。預算員應隨時做好與審核單位核對結算的準備工作。
4.10土建預算員必須要負責組織落實其他專業的有關預、結算數據統計及預結算上報等工作。
4.11負責每月向財務部提供實際工程進度結算和甲方審批后的形象進度結算一份。
4.12甲方結算及外分包結算，每年必須裝訂成冊，便于管理。
5.工料分析管理
5.1預算員要根據現場的進度安排，在每個月20日上報當月的實際工料分析表，經營部長審核后每月25日報送給總經理、生產經理、財務部、工程項目部及經營部，如拖期負激勵30元／天。
6.工程招投標管理
6.1招投標項目確定后，經營部主要協調各相關專業編寫招投標文件，并負責標書的裝訂包裝工作。
6.2經營部負責投標文件的遞交并組織相關人員參加開標。
6.3經營部要依據招標文件及施工組織設計做出正確預算結果，為領導最終投標報價提供真實依據。
6.4經營部必須對招投標資料嚴格保密，嚴禁向他人泄露，損害公司利益，如查出每次負激勵l0000元以上，直至追究刑事責任。
6.5預算員必須認真細致做好投標文件工作，因預算人員編制投標文件，給公司造成影響損失
，罰款500元。
7.分包核算管理
7.1預算員負責外分包項目的核算，經營部長負責審核。
7.2預算員在做外分包結算時，必須要求分包方提供完整的結算資料，包括合同或定價單、質量驗收單、計算書等。
7.3在計算外分包工程量時，必須嚴格按合同執行，不準營私舞弊，弄虛作假，如查出罰款20xx元，直至追究刑事責任。
7.4每年l月20日前完成外分包核算工作。
8.經濟指標的管理
8.1預算員負責內外業中經濟指標的審核，并整理審核意見。
8.2預算員必須深入施工現場，并且要求根據施工進度情況到第一現場掌掮有關施工工藝、施工進度、設計變更、現場簽證及合同履行情況，違者負激勵50元／次。
8.3預算員必須及時(每次間隔時間最多不超過一周)審核內業資料中的經濟指標，對不符合工程結算要求的內容，提出整改意見，并及時將發現的問題向項目經理、經營部匯報。
8.4預算員必須參與現場簽證的編寫，提出合理化建議，保證現場簽證內容符合工程結算要求。
8.5預算員必須檢查現場簽證、設計變更等手續的辦理情況，將未按時辦理手續的現場簽證、設計變更等及時向項目經理及經營部匯報。
9.經營資料及信息管理
9.1預算員必須負責對各類工程合同、預結算書、計算式及施工圖紙等資料的最后歸檔工作。
9.2招投標文件等資料必須建立檔案，資料要完備，歸檔要及時。
9.3預算員要對接收和發出的資料做好收發文記錄。
9.4工程預結算及分包核算等資料必須在經營部留一份存檔，并附相關結算依據和資料說明。
9.5經營部負責專業分包單位、勞務分包單位、材料供應單位、招投標等有關信息的收集工作。
9.6收集信息主要渠道有：建筑市場發布的信息、各種傳媒刊登的項目信息、個人渠道收集的信息等。對好的工程項目信息應立即跟蹤，及時反饋相關情況，將工程情況、具體要求、資金情況、承包條件及競爭對手情況等，整理形成書面文件，及時上報給公司經理進行決策。
9.7經營部應掌握同行業中常見結構形式工程的常規承包方式、造價指標。
9.8經營部應定期對建筑材料的價格狀況進行調研，收集工程上常用的建筑材料價格信息等，為工程結算和材料的對比使用提供依據。
9.9對專業分包單位、勞務分包單位的有關資料及時進行收集整理。
10.經濟糾紛的處理
10.1經營部參與處理公司對外的經濟糾紛，并及時將有關情況向有關領導匯報，同時組織有關部門制定解決方案。
10.2在發生經濟糾紛時，經營部應及時、準確、全面的提供有關證明材料。
10.3遵守法律法規，遵守合同約定，合理合法的處理經濟糾紛，確保公司利益不受損害。
10.4經營部負責處理對外費用索賠及反索賠工作。
11.對外溝通與落實
11.1經營部應負責與省市定額站、省市造價協會、建委招標辦、建委合同處等部門及時溝通。
11.2營部應與省市定額站、省市造價協會等部門經常保持聯系，及時掌握有關信息、結算文件、法律法規及政策變化等情況。
11.3營部長應將新信息、新文件、法律法規及政策變化等情況向預算員傳達并向有關領導匯報。
公司經營管理制度11
建筑企業，又稱為施工企業，是指專門從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴建和拆除以及其他相關活動的企業，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機械施工公司以及地基與基礎工程公司等形式。建筑業是我國的重點行業，在國民經濟中占有戰略性的位置。據調查顯示，建筑業在我國的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國家財政收入的重要貢獻者之一。與其他企業不同，建筑企業長期以來都具備了雙重身份的特殊性，它既是產品的安裝者，又是產品的生產者，一直存在著重復納稅的不合理現象。
營業稅改征增值稅（下稱“營改增”）的初衷本來為了消除重復征稅、減少企業運營成本、從而提高企業市場競爭能力，促進國民經濟的持續健康發展。在“營改增”之前，建筑企業按照營業收入的3%的固定繳納營業稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業外購的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進項基本不能進行抵扣。不管企業盈利與否，營業稅也都必須進行全額繳納。隨著中國經濟的國際化和城市更新進程的加快，建筑企業面臨的市場競爭環境越來越復雜，盈利空間也越來越小。因此，如果不進行“營改增”，許多建筑企業將會面臨著倒閉的風險。
20xx年，我國“營改增”的改革已經到了尾聲，對建筑企業將會采用11%的稅率，使用增值稅的一般計算方式，從長遠來講，可以為建筑企業減少納稅成本、營造一個更加良好的、公平的、合理的市場競爭環境。但是，在稅務改革的過渡期間，部分企業將會面臨著稅負不降反升的尷尬。中國建設學會曾經對66家建設企業進行調查，“營改增”之后稅負增加的企業竟然高達58家。因此，作為企業的財務負責人，我們應當積極探討在改革的過渡期間如何進行稅務籌劃。而所謂的稅務籌劃，實際上就是稅收產生之前的業務籌劃。所以，本文側重分析了“營改增”對建筑企業經營管理的影響。
一、“營改增”對建筑企業經營模式的影響
在總承包的條件下，建筑工程在實施的過程中會涉及到三個主體，即業主、中標企業和負責具體施工的`建筑企業。在“營改增”之前，不管中標企業如何進行稅負的分攤，建筑企業也基本都要全額繳納營業稅。而“營改增”之后，中標企業和建筑企業之間，則將會被要求提供符合增值稅的鏈條進行抵扣，這必然會對建筑企業傳統的經營模式帶來很大的挑戰。根據行業慣例，建筑企業的主要經營模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯營五種模式。以下我們將會進行詳細的分析。
（一）自管模式
自管模式是指工程公司以自己的名義中標，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機構，“營改增”之后，這種模式并不會產生很大的影響。
（二）直管模式
直管模式是指建筑企業以集團公司的名義中標后，設立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機構承包工程，于是就存在了集團公司和下屬工程公司兩個不同的納稅主體，“營改增”之后，就必然會對稅負的承擔產生較大的影響。在”營改增“之前，集團公司中標之后把業務分包給工程公司，既不需要開具發票，也不需要簽訂分包合同。而根據“營改增”的要求，增值稅需要以鏈條來進行抵扣，那么集團公司在分包業務給工程公司之時，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團公司開具增值稅專用發票。這就常常違背了建筑法關于禁止轉包或者肢解分包的條款。
（三）委管模式
跟直管模式一樣，委管模式也會涉及兩個不同的納稅主體，是指建筑企業以集團公司的名義中標后，不設立局指揮部，直接委托工程公司代表集團公司管理中標項目，集團公司給業主開具增值稅專用發票，工程公司給集團開具增值稅專用發票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個工程公司完成中標項目。
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掛靠模式是指有施工資質的建筑企業，以內部承包合同的方式，與掌握施工項目而又不具備相應施工資質的企業或者個人簽訂合同，允許其以“項目部”或者類似的名義掛靠經營，并收取管理費。掛靠行為一直是地方政府想要嚴厲打擊但又杜絕不了的現象，但在”營改增“之后，將會得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購買施工材料的時候，往往不需要對方提供增值稅專用發票，從而獲得較低的采購成本。一旦“營改增”，被掛靠單位就不能獲得相應的抵扣收益，稅負就會大幅度提高，以致無利可圖。
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聯營模式是指多家建筑企業以聯合體的方式中標，各參建單位成立項目合作部予以實際施工。項目合作部只是一個臨時機構，聯營合作方往往沒有健全的會計核算系統，也沒有索取發票的意識，在采購、租賃、分包等環節經常不能獲得足夠多的增值稅專用發票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負有可能大幅度增加，甚至會產生虧損的情形。
二、“營改增”對建筑企業管理模式的影響
（一）業務處理難度大
在“營改增”之前，建筑企業在繳納營業稅之時，只涉及到“營業稅金及附加”一個會計科目，沒有任何的進項扣除，所以核算非常簡單。而在“營改增”之后，企業施工材料的采購和分配、工人工資福利的支付以及業主驗工計價等環節都涉及到增值稅的核算。會計科目包括了“進項稅額”、“銷項稅額”“進項稅額轉出”等多項復雜的核算，相當繁瑣。同時，增值稅專用發票的規范使用和管理也要耗費很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業，項目都分散在全國不同的地區，不管是材料的采購還是管理，都無法在集中在同一處地方進行處理，涉及的專用增值稅發票數量大，收集、審核、整理的過程中難度高，時間長。
（二）稅負短期內可能加重
理論上來講，“營改增”能夠降低建筑企業的稅負。但實際上，由于外部票據管理不規范，建筑企業無法獲得足夠多的增值稅專用發票進行抵扣，就會導時稅負不降反升。我國的建材市場參差不齊，很多供應商企業規模較小，通常無法及時提供增值稅專用發票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進行抵扣的，所以就間接增加了企業的稅負。
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“營改增”之前，由于外購材料進行稅額不能進行抵扣，所以建筑企業為了降低采購成本，往往會選擇那些不能提供增值稅發票的個體工商戶、小規模納稅人人作為合作對象�！盃I改增”之后，建筑企業如果想要跟這些供應商索取增值稅專用發票，那么需要另附稅款。這樣供應商的稅負就被轉嫁到建筑企業頭上了。
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1.負債率上升。根據“營改增”的要求，建筑企業的固定資產按取得的增值稅發票扣除進項稅額，資產總額將會比稅改之前減少，企業負債率相應上升。
2.利潤率升高�！盃I改增”之前，企業的營業收入含有營業稅，屬于稅前收入額，而“營改增”之后，企業的營業收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計算方式的不同，會引起營業收入減少的情形，利潤率自然就升高了。
3.現金流緊張。“營改增”之后，建筑企業必須在當期向稅務機關繳納增值稅，但是目前業主拖欠建筑公司工程款的現象非常普遍，往往會出現繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業資金壓力進一步增大，甚至有可能導致現金流斷鏈。
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實行“營改增”之后，建筑企業的納稅地點、征稅范圍、稅率、納稅申報、納稅期限和優惠政策等都與原營業稅制度下明顯不同，在稅務管理方面存在很多不確定的因素。
1.稅務管理成本增加�！盃I改增”之后，增值稅專業發票的收集、審核、認定以及申報操作復雜，管理要求高。再加上納稅部門和納稅地點存在難以協調的情形，因此，企業必須得增設稅務管理崗位。
2.稅收籌劃空間大�！盃I改增”之后，國家相應的稅收優惠政策和過渡政策也會逐漸出臺，因此，相比“營改增”之前，有更多可以稅務籌劃的空間。我們可以從企業的整體運營出發，從戰略的角度，對相關業務進行事前、事中和事后的全過程籌劃，以實現企業利益的最大化。
三、建筑企業應對“營改增”的措施
“營改增”不僅僅只是一場稅務改革，同時對企業的經營管理能力也是一場巨大的挑戰。我國大多數建筑企業的管理目前仍然處于一個粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實施“營改增”之后，這些建筑企業原有的經營模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競爭激烈的市場環境之中，無疑會加重負擔，雪上加霜。有學者認為，“營改增”就是倒逼企業加強自身管理水平的絕佳機遇。從企業經營管理的角度，筆者認為可以從以下幾個方面進行改善。
�。ㄒ唬┮幏逗透纳破髽I經營方式
在“營改增”之前，建筑企業就要從公司的整體結構，子公司、分公司的設立以及重大投融資項目做出相應的調整。
1.針對不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。
2.如果不得不采用直管模式，應當積極追求集團內部分包的合理性，由一方承擔稅負，避免資金流的過度支出。
3.應當盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因為這兩種模式在“營改增”之后，法律風險會大幅度增加，很容易給企業帶來致命的損害。
4.如果以聯營模式中標，建議聯合體企業各方分別與甲方簽訂合作協議，各自按具體負責的工程內容向甲方開具增值稅專用發票。
5.提高法律風險控制意識，強制采取最能減少經營風險的經營模式。對有可能違背建筑法和增值稅法的經營模式進行梳理和監督，盡量滿足增值稅管理的要求。
�。ǘ┓e極改革現有管理模式
當前，大部分建筑企業都是采取直管的經營模式。這些企業下屬的工程子公司資質普遍比較低，競爭力也不強。一般情況下，都是由集團公司進行投標，中標之后再把項目分包給下屬的工程子公司負責施工。顯然，這種管理模式在“營改增”之后，會遇到前所未有的挑戰�！盃I改增”之前，營業稅是由集團公司統一代扣代繳，工程子公司并不需要理會，但“營改增”之后，集團公司和每一個工程子公司，都是獨立的納稅主體，建設單位即業主以及集團公司都不能再進行代扣代繳。因此，建筑企業應當對這種管理模式進行調整和完善，通過建立獨立的財務核算中心專門負責利潤的管理，參建的工程子公司只負責施工，最后才參與利潤的分配，不需要獨立核算。
�。ㄈ┘訌娯攧請F隊的培訓，提高會計核算水平
“營改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時耗力，還容易出錯。因此，建筑企業應當加大財務管理團隊的培養和訓練，增強他們會計核算的細化與規范化能力。與此同時，財務管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專用發票管理的效率。
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